LO SMART NON VA IN VACANZA

 

Quando il lavoro agile dimentica di essere agile

"Corri, coniglio, corri. Scava quella buca, dimentica il sole... e quando finalmente il lavoro è finito, non sederti: è tempo di scavarne un'altra."

Nel 1973, i Pink Floyd cantavano queste parole in “Breathe”, descrivendo la trappola del correre sempre senza mai fermarsi a respirare. Oggi, nell'era dello smart working, quel "coniglio" rischia di essere chiunque di noi, bloccato sotto l'ombrellone con il telefono aziendale in mano.

Lo smart working è nato come soluzione d'emergenza e si è trasformato, in pochi anni, in un pezzo stabile della nostra idea di lavoro. Ha portato con sé vantaggi concreti: meno tempo perso nel traffico, più margine per conciliare vita privata e professionale, aziende più attrattive per chi cerca flessibilità, e persino un beneficio collettivo, con meno spostamenti e meno emissioni. Sul piano psicologico, quando è ben organizzato, dà alle persone qualcosa di prezioso: la sensazione di avere il controllo sul proprio tempo. E il controllo è uno degli ingredienti principali della motivazione. Ma c'è un rovescio della medaglia di cui si parla meno: lavorare da casa toglie i confini fisici che, per quanto scomodi, ci proteggevano. L'ufficio aveva un inizio e una fine. Casa nostra, invece, non chiude mai.

In ambito psicologico questa dinamica viene spiegata mediante la metafora di una bilancia invisibile in cui le risorse personali devono costantemente bilanciare le richieste del contesto per evitare lo stress (Bakker & Demerouti, 2017).  Sul piatto poggiano le cose che ci sostengono – la flessibilità, il risparmio di tempo, l’autonomia – mentre sull’altro si accumulano i pesi, come le scadenze e la fatica mentale. Finché questi due elementi si compensano, proviamo soddisfazione. Ma quando i carichi superano le risorse a disposizione, la bilancia s’incrina e il benessere si spezza.

 

Il prezzo nascosto della flessibilità

Senza le pareti dell'ufficio a segnare un limite, il lavoro si infiltra ovunque. Qui entrano in gioco strumenti che usiamo ogni giorno: smartphone, chat aziendali, email sempre a portata di mano. Chi scrive un messaggio di lavoro alle nove di sera, magari per togliersi un pensiero e sentirsi più leggero, spesso non si accorge che dall'altra parte quel messaggio produce l'effetto opposto: tiene la persona agganciata al lavoro, anche quando dovrebbe essersene già staccata.

In psicologia queste intrusioni non concordate del dovere nel tempo privato vengono definite Boundary Violations (violazioni dei confini) fenomeno studiato da chi si occupa di transizioni di ruolo (Ashforth et al., 2000). Non serve necessariamente un capo autoritario per creare pressione: basta la reperibilità continua, percepita come normale, per convincerci che disconnettersi sia quasi una mancanza. Il dramma si consuma quando il datore di lavoro scavalca queste barriere, pretendendo una risposta "al volo" o un “piccolo compito rapido” mentre si è in ferie.

Il risultato di queste invasioni è una cronica Inability to Detach (l'incapacità di staccare psicologicamente) che si insinua anche nei momenti pensati per il riposo, weekend e vacanze comprese. Controllare la posta sotto l'ombrellone non è solo una distrazione: mantiene la mente in uno stato di allerta che impedisce il vero recupero, quello che serve per tornare al lavoro con energie fresche. Questo meccanismo, soprattutto in chi tende a identificarsi con la propria produttività, può scivolare nel Workaholism (Andreassen et al., 2012): una vera e propria dipendenza dal lavoro che si presenta con etichette più rassicuranti, come "dedizione" o "passione".

 

Come reagisce il nostro corpo

La mente umana non è un’entità astratta: ogni volta che il telefono aziendale vibra mentre siamo in spiaggia o a cena, il nostro corpo riceve una scossa e attiva una risposta di allarme immediata, preparandosi istintivamente a “gestire un’emergenza”.

Quando questa reperibilità forzata si trascina anche nei giorni di ferie, il nostro sistema nervoso rimane con l’acceleratore premuto. Ormoni legati allo stress, come il cortisolo, rimangono in circolo troppo a lungo, silenziando la capacità di rigenerarsi e, a lungo andare, indebolendo anche le difese immunitarie. Il sonno si rovina e si diventa biologicamente esausti. Questo stato di tensione “si paga” quando proviamo a fermarci: può manifestarsi sotto forma di Leisure Sickness la cosiddetta "malattia del tempo libero"(Vingerhoets et al., 2002), cioè l’ammalarsi quando finalmente si stacca e il livello di adrenalina scende bruscamente.

 

Non tutti viviamo i confini allo stesso modo

In letteratura emerge la distinzione tra due modi opposti di gestire il rapporto tra vita e professione, descritti dalla Teoria dei Confini (Ashforth et al., 2000):

•                I segmentatori (confini netti): hanno bisogno di confini rigidi; lavoro e casa restano due mondi separati. Con lo smartworking, l’azzeramento della separazione fisica può risultare particolarmente faticoso.

•                Gli integratori (confini fluidi): preferiscono mescolare i due ambiti, alternando attività lavorative e personali. Con lo smartworking, anche per loro l’assenza totale di regole può diventare un carico mentale costante: senza un confine, non ci si ferma mai davvero.

A questo si aggiunge un costo fisico spesso sottovalutato: posture scorrette, postazioni improvvisate, giornate intere sedute nello stesso angolo di casa. E un costo relazionale: la mancanza di contatti informali con i colleghi, quelle micro-interazioni che fuori dall’orario di ufficio non “accadono” automaticamente, favorisce isolamento. In alcuni casi più marcati, questo insieme di fattori apre la strada al burnout.

 

Burnout e smart working: perché può peggiorare

Il burnout non è “solo stanchezza”. È un quadro progressivo che tende a consolidarsi quando lo stress resta attivo troppo a lungo e il recupero non avviene in modo efficace. In termini generali, si manifesta con esaurimento emotivo, distacco/cinismo rispetto al lavoro (o senso di inefficacia e allontanamento psicologico) e ridotta efficacia lavorativa.

In smart working questi aspetti possono diventare più probabili perché si sommano almeno tre elementi:

• boundary violations e la conseguente Inability to Detach spostano lo stress anche nel tempo che dovrebbe rigenerare (Ashforth et al., 2000; Sonnentag & Fritz, 2015);
• assenza di separatori “ambientali” (ufficio/casa) rende più difficile percepire chiaramente fine e inizio della giornata lavorativa, così l’attenzione rimane agganciata ai compiti anche quando non è necessario;
• riduzione di contatti informali può aumentare isolamento e senso di non appartenenza, fattori che indeboliscono il recupero psicologico e rendono più fragile la motivazione.

In questo contesto, il burnout può essere considerato come un effetto emergente dell’interazione tra richieste elevate, risorse personali insufficienti e recupero mancante: quando la “bilancia invisibile” rimane sbilanciata nel tempo, l’organismo e la mente non riescono più a ripristinarsi.

 

Il ruolo di chi guida i team

Anche lo stile di leadership pesa su come questi rischi si sviluppano. Un manager che, non fidandosi del lavoro a distanza, moltiplica controlli e aggiornamenti continui, finisce per alimentare ansia e tecnostress (Tarafdar et al., 2007). Anche i leader più coinvolgenti, quelli che alzano l'asticella per motivare, possono involontariamente spingere le persone più vulnerabili a sovraccaricarsi pur di non deludere, attivando dinamiche di autosfruttamento (Arnold et al., 2007). In smart working, la buona leadership si misura meno dai messaggi mandati e più da risultati e limiti rispettati.

 

Cosa possiamo fare, a livello personale

La buona notizia è che il recupero psicologico si può allenare. Gli studi sul benessere organizzativo individuano quattro esperienze di recupero che, coltivate insieme, ci aiutano davvero a staccare (Sonnentag & Fritz, 2007):

•                il distacco psicologico: momenti in cui non si pensa al lavoro e si chiude materialmente ogni dispositivo;

•                il rilassamento: attività rilassanti a basso impatto mentale;

•                la maestria: un hobby che dia soddisfazione e competenza lontano dall'ufficio;

•                il controllo: sentirsi liberi di decidere come impiegare il tempo libero, senza sensi di colpa.

A queste strategie si può aggiungere una segmentazione volontaria degli spazi: un angolo della casa dedicato solo al lavoro, orari di inizio e fine rispettati come appuntamenti veri, notifiche disattivate fuori orario. Piccole regole che, ripetute nel tempo, ricreano artificialmente quel confine che l'ufficio dava gratis.

 

Cosa può fare l'azienda

Il benessere non può però essere solo un compito individuale. Le organizzazioni hanno un ruolo altrettanto importante nel contrastare le Boundary Violations e tutelare le persone:

•  introdurre un vero diritto alla disconnessione, evitando di valorizzare chi risponde alle undici di sera;
• formare i manager a guidare per obiettivi invece che per presenza percepita online;
• proteggere fasce orarie libere da riunioni;
• creare occasioni, anche informali, per mantenere vivo il legame sociale tra le persone.

Lo smart working resta, nei fatti, una conquista straordinaria. Ma perché lo sia davvero, va trattato con la stessa cura con cui si gestisce qualunque risorsa: definendo limiti concreti, pratiche chiare e regole di recupero. Senza confini, la flessibilità smette di essere un vantaggio e diventa una condizione permanente. Ed è così che lo smart finisce per “non andare mai in vacanza”.

 

 

BIBLIOGRAFIA:

-       Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job Demands-Resources theory. In Organizational JDR. (Modello teorico che spiega l'equilibrio tra risorse e richieste lavorative descritto nella bilancia del benessere).

-       Ashforth, B. E., Kreiner, G. E., & Fugate, M. (2000). All in a day's work: Boundaries and micro role transitions. Academy of Management Review. (La teoria dei confini che distingue "segmentatori" ed "integratori" e definisce le boundary violations).

-       Sonnentag, S., & Fritz, C. (2015). Recovery from job stress: The role of out-of-work activities. (Studio sull'incapacità cronica di staccare psicologicamente o Inability to Detach).

-       Andreassen, C. S., et al. (2012). Development of a work addiction scale. Scandinavian Journal of Psychology. (Studio sul Workaholism e la dipendenza patologica da produttività).

-       Vingerhoets, A. J., et al. (2002). Leisure sickness: A pilot study on its prevalence and characteristics. Journal of Psychosomatic Research. (La ricerca medica e psicologica che ha definito la "malattia del tempo libero").

-       Tarafdar, M., et al. (2007). The impact of technostress on role stress and productivity. Journal of Management Information Systems. (Studio sul tecnostress e sui carichi d'ansia generati dai sistemi di monitoraggio a distanza).

-       Arnold, K. A., et al. (2007). Transformational leadership and employee well-being. Journal of Occupational Health Psychology. (Analisi su come una leadership troppo stimolante possa indurre un autosovraccarico nei collaboratori).

-       Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire. Journal of Occupational Health Psychology. (Lo studio clinico e organizzativo che ha formalizzato le quattro dimensioni fondamentali del recupero psicologico).

 

 

                                                                                                                                               A cura di:

                                                                                                                                                            Marika Pinto

                                                                                                Dott.ssa in Scienze e Tecniche   Psicologiche

                                                                                                                                                    Massimo Ippoliti

                                                                                                                        Dottore Magistrale     in Psicologia